En definitiva, el Bussines Intelligence en el sector legal no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también promueve el uso racional y optimizado de los recursos mientras impulsa el crecimiento y la innovación en la práctica legal.
En las décadas de 1940 y 1950, los censos apenas lograban reunir suficiente información para ofrecer una caracterización general y limitada de la población. La recolección de datos era, en sí misma, una actividad desafiante que incluía visitas puerta a puerta, envío de formularios mediante el servicio postal y, en el mejor de los casos, comunicaciones telefónicas que, a su vez, dependían de operadoras manuales encargadas de conectar las llamadas. Luego, había que amontonar paciencia –mucha paciencia– y esperar a que cada dato de cada cuestionario fuera registrado, ordenado y ponderado con cuidado. El proceso manual resultaba inevitable y podía extenderse durante meses o incluso años antes de arrojar resultados que ofrecieran información, casi siempre parcial, sobre cuestiones como el número de habitantes, sus edades o sus ingresos.
En tales condiciones, obtener información se convertía en una verdadera hazaña que, adicionalmente, estaba acompañada de un elevado costo económico. Se estima que el censo estadounidense de 1960 ascendió a los 127 millones de dólares. La situación no era para nada alentadora; se trataba de una tarea extremadamente costosa, demandante y de pobres resultados.
La incapacidad de los censos para satisfacer las expectativas se debía a dos razones fundamentales: a) las técnicas de análisis de datos no eran totalmente fiables y b) la información, incluso después de ser procesada, resultaba difícil de interpretar y había que dejar bastantes detalles a la suerte o a la imaginación. En estas condiciones, el análisis de información se asemejaba más a un juego de dados que a un análisis de datos.
Las primeras alternativas frente a estos obstáculos surgieron cuando los métodos estadísticos rígidos empezaron a ceder ante una realidad caótica, compleja y multidimensional: fue necesario aceptar la existencia de anomalías, valores atípicos y desequilibrios en la información. No se trataba ya de forzar la realidad para que encajara en unas cuantas fórmulas, sino de encontrar estrategias que permitieran entender la información de manera más precisa y, sobre todo, realista. Se pedían métodos capaces de aproximarse a una descripción fiable de la realidad –con todas sus variantes– al momento de censar poblaciones, describir el tráfico de una ciudad o analizar la fluctuación de los mercados.
El trabajo de John Tukey fue decisivo en esta transición. Tukey, químico, estadista y matemático, formó parte del equipo de consultores del censo de 1960 en Estados Unidos. Él, como muchos de sus colegas, experimentó la frustración de trabajar incansablemente para obtener hallazgos que apenas resultaban significativos.
En 1962, Tukey publicó «The Future of Data Analysis», texto en el que introdujo métodos para un análisis más inteligente, propuso nuevas soluciones estadísticas destinadas a dotar de mayor coherencia el estudio de los datos y planteó alternativas para visualizar los resultados de manera sencilla e intuitiva.
Tukey entendió la utilidad de mitigar los riesgos desde el principio –fases de recopilación y exploración–. Debido a esto, implementó el análisis exploratorio de datos (EDA, por sus siglas en inglés) y los gráficos de caja (boxplots), útiles para comprender la distribución de los datos sin ignorar la presencia de valores atípicos.
A partir de Tukey el análisis de datos dejó de ser exclusivo de los censos, se desarrollaron herramientas para aprovechar su poder en las empresas, las instituciones y los mercados. Los gerentes y administradores fueron los primeros en adoptar estos recursos tras descubrir que proporcionaban una ventaja competitiva significativa: la posibilidad de tomar decisiones acertadas, inteligentes e informadas. Este enfoque recibió el nombre de “Business Intelligence» –Inteligencia de negocios–.
En el sector legal, donde la resistencia a las transformaciones tecnológicas es notable, la adopción del Business Intelligence (Legal Busines intelligence) ha avanzado de manera lenta y fragmentaria. No obstante, las firmas que lo utilizan han conseguido una ventaja competitiva significativa frente a aquellas que aún acuden a los modelos tradicionales de gestión.
El Legal Business Intelligence permite implementar estrategias de gestión más eficientes al optimizar diversos aspectos del trabajo legal, como, por ejemplo:
- control y reducción del tiempo en los procesos
- identificación y análisis de focos de conflicto
- monitoreo y evaluación de estrategias de defensa
- comprensión del entorno comercial e identificación de oportunidades de negocio
- mejora la toma de decisiones basada en datos
- análisis de tendencias y patrones en litigios y contratos
- adquisición y retención de talento.
En definitiva, el Bussines Intelligence en el sector legal no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también promueve el uso racional y optimizado de los recursos mientras impulsa el crecimiento y la innovación en la práctica legal.
Una parte importante –posiblemente la más decisiva– en la gerencia de una firma legal es la capacidad para detectar el momento exacto en que los paradigmas tradicionales de administración y gestión dejan de ofrecer las soluciones esperadas. La otra parte importante –quizás la más difícil– es la de atreverse a dar el salto a nuevas estrategias y tecnologías que permitan enfrentar los desafíos emergentes.
Dar el salto al Legal Business Intelligence exige reconocer que el tiempo de los adivinos ha pasado. Ha pasado también el tiempo de quienes gerenciaban a golpe de intuición. Este es el tiempo de los que toman decisiones racionales, informadas y basados en datos.